Voiko työ olla motivoivaa ja samalla jopa lisätä hyvinvointia? – Ihmislähtöinen työpaikkakulttuuri peilaa koko yrityksen arvomaailmaa

Työntekijöiden tyytyväisyydellä on merkittävä rooli yrityksen jokapäiväisessä arjessa, mikä heijastuu yhteisessä työilmapiirissä viihtymiseen, ihmisten hyvinvointiin sekä samalla liiketoiminnan tuottavuuteen. Tänä päivänä asiantuntijatöiden hakijoilla alkaa olla jo lähes vaatimuksena, että työstä voi saada sellaista miellyttävyyttä ja merkityksellisyyttä, jota ei pelkästään kuukausittainen palkkakuitti takaa. 

Tällaisten tekijöiden myötä muodostuva yrityksen hyvä maine on esimerkiksi IT-asiantuntijatyössä siis myös kilpailuetu: jos ihmislähtöisellä työilmapiirillä ja miellyttävillä työntekijäkokemuksilla pystyy erottumaan rekrytointimarkkinoilla edukseen, potentiaaliset osaajat kiinnostuvat yrityksestä todennäköisemmin. Täytyy muistaa, että työntekijät ovat myös yrityksen kasvot ulospäin – hyvinvoivat, motivoituneet sekä työssään kehittyvät ihmiset antavat yrityksestä positiivisen kuvan, ja työntekoa monin eri tavoin tukeva ilmapiiri näkyy varmasti myös tuloksessa. 

  • Asiantuntijaorganisaatiossa mikään ei ole tärkeämpää kuin osaavat ja motivoituneet työntekijät, jotka vieläpä voivat hyvin. 
  • Ihmislähtöisen, kehittävän ja kannustavan yrityksen maine auttaa sekä uusien työntekijöiden rekrytoinnissa että töissä jo olevien ihmisten pitämisessä yrityksen palveluksessa.
  • Työhyvinvointiin ja ihmiskeskeiseen kulttuuriin panostamisen myötä paranee todennäköisesti myös liiketoiminnan tulos.

Ihmiset ovat voimavara, eivät ainoastaan tuottavuutta lisäävä resurssi

Työntekijöiden hyvinvointia tukevaan kulttuuriin vaikuttavat luonnollisesti useat eri tekijät yrityksen organisaatiorakenteesta johtamiseen sekä arvomaailmaan. Ihmislähtöisen kulttuurin ylläpito ja kehittäminen työpaikalla edellyttää vakaata pohjaa: lähtökohtana on ihmisten luottamus siihen, että yrityksessä ollaan yhdenvertaisia ja reiluja, arvostetaan työntekijöitä sekä käsitellään heitä ihmisinä eikä ainoastaan resursseina eli tuotannon muurahaisina. Hyvin voivat ihmiset ovat myös tuottavampia, sillä he sitoutuvat työhön ja uskovat sen merkityksellisyyteen.

Ihmislähtöisyys on siis yksi avainsanoista, ja toteutuakseen sen täytyy lähteä nimenomaan yrityksen sisältä. Tämä tarkoittaa, että yrityksen johtamistavassa ja -kulttuurissa sekä rakenteissa mietitään jatkuvasti, miten ihmisten hyvinvointia ja työntekoa voitaisiin parhaiten tukea. Oli kyse sitten IT-asiantuntijaorganisaatiosta tai vaikkapa perinteisestä tehdastyöstä, työntekijöillä tulee olla työssään tyytyväinen, viihtyisä ja arvostettu olo.

”Jostakin kertoo se, että työviikon jälkeen porukka saattaa hakea pari olutta ja jäädä toimistolle pelaamaan yhdessä tuumin lautapeliä: ei haluta lähteä vielä, kun toimistolla on niin mukavaa olla muiden kanssa.”

Myös turvallisuuden tunne on työyhteisössä äärettömän tärkeä tekijä. Onko työssä turvallista olla joka päivä ja hyväksytäänkö ihmiset sellaisena kuin ovat? Ja välittyykö se heille toiminnassa konkreettisesti päivittäin? Tasavertaisuuden tunne käsittää ihmisille henkilökohtaisia asioita, kuten esimerkiksi ikään, sukupuoleen, vakaumuksiin ja seksuaaliseen suuntautumiseen liittyviä kysymyksiä, ja on oleellista, että erilaiset ihmiset kokevat olonsa hyväksytyksi ja kohtelunsa tasa-arvoiseksi sekä oikeudenmukaiseksi työpaikalla.

Työntekijöiden kokemaa stressiä ja turvattomuutta voi lisätä ongelmallisen ilmapiirin ohella myös epämääräinen kuva tulevaisuudesta. Kun henkisiä resursseja ei tarvitse käyttää selviytymiseen ja turvaverkko on ehjä, hyvinvointi todennäköisesti kohentuu ja kapasiteettia jää käytettäväksi enemmän itse työtehtäviin. Henkistä kuormaa keventää huomattavasti myös tieto siitä, että apua saa kysyä matalalla kynnyksellä ja sitä myös varmasti annetaan. Asioiden kanssa ei tarvitse jäädä yksin. 

Kun töitä tehdään pitkään yhdessä, ihmisten välisiä suhteita koettelevat konfliktit ovat työyhteisössä lähes väistämättömiä. Erimielisyydet on äärettömän tärkeää pystyä ratkaisemaan, jottei pinnan alla pääse kytemään suurempia tulipaloja ja ihmiset tulevat toimeen ja myös viihtyvät keskenään. Konfliktit voivat aiheutua esimerkiksi työtehtäviin tai vastuisiin liittyvistä erimielisyyksistä tai vaikkapa henkilöstön jakamisesta eri projekteihin. Jos henkilöstön organisointia ei hallita hyvin, hämärtyy helposti visio siitä, kuka tekee mitäkin ja mikä se maali oikeastaan onkaan. Tällainen epäselvyys omista vastuualueista ja tavoitteista laskee helposti niin motivaatiota kuin tyytyväisyyttäkin.

  • Ihmislähtöisessä työpaikkakulttuurissa lähtökohtana on tasa-arvoisuus, reiluus, turvallisuus ja työntekijän arvostus.
  • Hyvinvointiin panostavan kulttuurin ylläpidon ja kehittämisen täytyy lähteä yrityksen sisältä.
  • Erilaisia konflikteja tulee lähes väistämättä, ja niiden ratkaisu on ehdoton edellytys positiivisen työilmapiirin säilyvyydelle.

Viihtyisä työympäristö ja yhteisöllisyyteen satsaaminen tasapainottavat hektistä työtä

Useita nykypäivän yrityksiä ohjaa pyrkimys siihen, että työpaikka olisi sellainen yhteisö, jossa ihmiset kokisivat olonsa tervetulleiksi ja johon he tuntisivat aidosti kuuluvansa. Monissa firmoissa onkin jo herätty siihen, että työarkeen sisällytetään monipuolisia työtehtävien ulkopuolisia elementtejä, joiden tarkoituksena on kohentaa viihtyisyyttä ja yhteisöllisyyttä. Koska itse työ voi olla hyvinkin intensiivistä ja kiireistä, hyviä keinoja tasapainottaa sitä ovat esimerkiksi yhteiset aamupalat, liikuntaharrastukset, iltapäivien pelisessiot tai muu virkistävä toiminta, joka ohjaa ajatukset välillä muualle.

Jostakin kertoo se, että työviikon jälkeen porukka saattaa hakea pari olutta ja jäädä toimistolle pelaamaan yhdessä tuumin lautapeliä: ei haluta lähteä vielä, kun toimistolla on niin mukavaa olla muiden kanssa. Yhdessä vietetyn ajan myötä yhteisön kulttuuri muuttuu ja ihmiset oppivat tuntemaan toisensa sekä luottamaan toisiinsa paremmin.

Työpaikoilla myös esimerkiksi huumorilla on merkittävä osa yhteenkuuluvuutta ja arjesta selviämistä. Yhteisöllisyyttä tukee huomattavasti, että lähimpien työkavereiden lisäksi myös johtajien kanssa voidaan suhtautua erilaisiin asioihin huumorilla. Avoimen ilmapiirin ansiosta yhteisöön saadaan turvallinen tunne, että mitään ei tarvitse piilotella ja myös palautetta sekä kritiikkiäkin saa antaa. 

  • Työpaikka on parhaimmillaan yhteisö, johon ihmiset haluaisivat tulla ja jonka porukkaan he tuntisivat kuuluvansa.
  • Tasa-arvoisuus ja -vertaisuus auttaa ihmisiä kokemaan, että heillä on aito kyky vaikuttaa ja heitä kuunnellaan.
  • Esimerkiksi huumorin avulla voidaan siirtää syrjään vastakohtainen pelon kulttuuri, jossa esimiehille ei uskalleta antaa kritiikkiä ääneen. 

Työhyvinvoinnin keskeisiä osia ovat myös merkityksellisyys, motivaatio ja mahdollisuus kehittyä

Viihtymisen lisäksi esimerkiksi juuri IT-alalla ja muissakin asiantuntijatöissä ihmiset haluavat myös kehittyä ja haastaa itseään jatkuvasti. Tällaisissa tilanteissa työnantajalla tulee olla valmiuksia tarjota henkilöstölle mahdollisuuksia kasvuun omassa ammatissaan. Työntekijöiden motivaatiota lisää huomattavasti, jos jo yrityksen kulttuuri ruokkii ihmisen kehitystä ja työntekijäkokemus sisältää viihtyisyyden lisäksi merkityksellisyyttä ja asiantuntijana kehittymistä.

Myös yrityksen johdossa kannattaa miettiä, millä keinoilla ihmisiä motivoidaan. Pystytäänkö yrityksen viesti sanoittamaan sisäisesti myös työntekijöille siten, että se puhuttelee ja ihmiset aidosti uskovat tekemäänsä? Tyytyväisyys työhön pysyy yllä todennäköisemmin siten, että odotukset työssä onnistumista kohtaan ovat realistisia ja siihen annetaan tarvittavat välineet. Toki myös palkitseminen on hyvä keino motivoida, kunhan sen myötä työyhteisössä ei synny liikaa sisäistä kilpailua tai vastakkainasettelua – terve sisäinen kilpailu voi toki joissain tilanteissa olla motivaatiotekijä, mutta yhteiset pelisäännöt ja kilpailun seuraukset on hyvä hahmottaa.

Työntekijöiden osaaminen ja kiinnostuksen kohteet kannattaa ehdottomasti ottaa huomioon. On kaikkien osalta kannattavaa, että ihmisille annetaan mahdollisuus kokeilla ja heitä jopa haastetaan yrittämään jotain uutta työtehtävää taitojen ja mielenkiinnon perusteella. Jos jokin asia taas ei miellytä ollenkaan, sellaista tuskin kannattaa pakottaa tekemään. Olennaista on tässäkin avoin kommunikaatio: henkilö saa vapaasti sanoa, jos rooli ei tunnu itselle ominaiselta. Kehittävä ja motivoiva työnantaja on joka tapauksessa usein sellainen, joka ainakin tarjoaa työntekijälle paikat näyttää kykynsä.

  • Työssä hyvinvointia edistää viihtymisen ohella myös mahdollisuus kehittyä.
  • Motivaatio kumpuaa taitojen oikeanlaisesta hyödyntämisestä, realistisista odotuksista, kunnollisista työvälineistä ja kannustamisesta.
  • Työtehtävien jakamisessa kannattaa ottaa huomioon myös työntekijöiden kyvyt ja mielenkiinnonkohteet.

Kulttuuri muuttuu hitaasti mutta tarjoaa avaran ikkunan yrityksen arvoihin 

Kulttuuri on lopulta hyvin laaja ja hitaasti muuttuva kokonaisuus. Jos käytetään analogiana vaikkapa kaupunkia, rakennuksia voidaan maalata ja julkisivuremontteja tehdä hyvinkin nopeasti, ja ensisilmäys on pinnallisesti hyvinkin puhtoinen. Jos kuitenkin puhutaan rakennusten purkamisesta ja uudelleenrakentamisesta tai vielä laajemmin vaikkapa kaavoituksesta ja sen muokkaamisesta, muutos on yleensä huomattavasti hitaampaa.

Ajatus toimii samalla tavalla myös työpaikalla. Esimerkiksi ihmisten käyttäytymistä ja puhetapaa voidaan muuttaa simppelisti vaikkapa ohjeistuksella; sen sijaan ihmisten toiminnan muuttaminen työtavoissa, laajoissa prosesseissa tai johtamisessa vaatii merkittävästi enemmän aikaa ja sopeutumista. Ja jos yrityskulttuurissa mennään yhä syvemmälle, puhutaan arvoista ja visioista – jaetusta ymmärryksestä, mihin ollaan menossa ja miksi. Liiketoiminnan ja työyhteisön taustalla oleva kulttuuri vaikuttaa kaikkeen edellä olevaan ikään kuin näkymättömänä tekijänä, joka omaksutaan ja jonka mukaan opitaan toimimaan ajan myötä. 

Yrityskulttuurilla on oleellinen vaikutus myös uusiin työntekijöihin. Kun toimistolle tulee uusi työntekijä, ilmapiiristä syntyvällä ensivaikutelmalla on keskeinen vaikutus siihen, millainen kuva yrityksestä hänelle piirtyy. Tällaisia ensimmäisen kokemuksen muodostamia mielikuvia voi olla vaikea muuttaa jälkikäteen. Uusi työntekijä alkaa myös toimia yrityksessä vallitsevan toimintamallin ja kulttuurin mukaan, eikä hän välttämättä näe taustalla olevia arvoja heti. Jos kulttuuri on vinossa, ihmisetkin alkavat kasvamaan ja kehittymään sen mukaan ja siis toimimaan myös itse jollain tavalla vinoutuneesti.

  • Yrityksen kulttuuri on hitaasti muuttuva mutta arvomaailmaa tehokkaasti kuvastava kokonaisuus, johon panostaminen on valtavan tärkeää.
  • Työntekijät muokkautuvat vallitsevan kulttuurin mukaan – kannattaa muistaa, että työntekijät ovat yrityksen kasvot.
  • Positiivisella kuvalla on yritykselle merkitystä myös sekä uusien työntekijöiden vastaanotossa että lähtevien työntekijöiden näkökulmasta. Hyvää mainetta kannattaa vaalia.

Palautetta voi kerätä sekä avoimella keskustelulla että erilaisilla kyselyillä

Avoin ilmapiiri ja keskusteluun rohkaisu edesauttavat myös työhyvinvoinnin kehittämistä. Yrityksessä kannattaakin pohtia yhteisesti vaikkapa kerran vuodessa, onko työpaikan kulttuuri eri osa-alueineen sellainen kuin halutaan ja kehittyykö se oikeaan suuntaan.

Kehitysaskelissa keskeinen rooli on itse työntekijöillä, eli kysyminen auttaa: Mitä yhteisössä pitäisi tehdä? Minkä pitäisi muuttua? Miten ihmiset kokevat erilaisia asioita? Konkreettiset toimenpiteet sekä isojen suuntaviivojen että pienien yksityiskohtien muutokseen lähtevät yrityksen johdosta, mutta varsinainen toimenpiteitä edeltävä halukkuus muutokseen on lähtöisin työntekijöistä eli varsinaisista kokemusasiantuntijoista. Onkin olennaista, että työntekijöille on olemassa kanava, jonka kautta omia mielipiteitään ja kehityskohteitaan voi tuoda esille.

Palautteen keräämisessä auttavat myös konkreettiset numerot. Esimerkiksi Metatavulla on hyödynnetty Great Place To Work -tutkimusta, jonka avulla voidaan kartoittaa tyytyväisyyttä lukuisiin työhön ja sitä ympäröivään yhteisöön liittyviin osa-alueisiin. Joitakin mainittavia mitattavia tekijöitä ovat esimerkiksi tasa-arvon, oikeudenmukaisuuden, yhteisöllisyyden ja ystävällisyyden toteutuminen työyhteisössä, ja lisäksi tutkimuksessa voidaan mitata vaikkapa työntekijöiden tyytyväisyyttä omaan tai tiiminsä työhön, viestintään taikka organisaation imagoon.

Great Place to Work -väittämien pohjalta muodostettu indeksi eli koottu prosenttiluku työntekijöiden tyytyväisyydestä työpaikkansa eri osa-alueisiin sijoittuu suomalaisilla yrityksillä tyypillisesti 40 ja 60 prosentin välille. Metatavulla tuo prosenttiluku on 94. 

Yleisellä tasolla niin suuremmissa kuin pienemmissäkin yrityksessä ilmapiiri on työntekijäkokemuksen, kulttuurin ja hyvinvoinnin suhteen muuttunut selkeästi parempaan suuntaan – työntekijät huomioidaan nykyisin entistä enemmän yksilöinä, ja ilmapiiriä pyritään rakentamaan selvästi yhteisöllisemmäksi. Ja tämä ei koske ainoastaan ns. uuden sukupolven yrityksiä, vaan suuremmissa ja perinteisemmissäkin organisaatioissa on herätty siihen, että näin kannattaa toimia. Osittain muutosta on saattanut toki vauhdittaa olosuhteiden pakko – parasta työvoimaa houkuttelevat nykyisin yritykset, joissa ihmiset yksinkertaisesti voivat hyvin. 

Muutos vaatii ennen kaikkea johdolta kykyä modernisoida organisaatiotaan ja luopua ainakin joiltain osin perinteisenä nähdystä valtarakenteesta. Tällaisen uhrauksen palkintona voi kuitenkin hyvinkin olla korkeampaa tuottavuutta, ihmisten viihtyvyyttä, tyytyväisyyttä ja hyvinvointia sekä muita monipuolisia vetovoimatekijöitä. Pääasia on, että työntekijöiden hyvään oloon ja kehitykseen kannustamiseen panostetaan yhä enemmän ja enemmän.

  • Työntekijät ovat yrityksen omia kokemusasiantuntijoita, joiden palautetta kannattaa kerätä eri keinoin.
  • Avoimessa ilmapiirissä ihmiset osaavat kertoa kokemuksiaan ja tuntemuksiaan, ja samalla voidaan jakaa myös osaamista eri suuntiin. 
  • Työpaikkakulttuuri on parhaimmillaan oppivaa: yhteisössä halutaan oppia epäonnistumisista ja samoin asioista, jotka ovat menneet hyvin. 
  • Työntekijäkokemus ja kulttuuri on arvolupaus työntekijöille: yrityksen täytyy pystyä konkretisoimaan, mitä se oikeasti lupaa – ja myös pitämään kyseinen lupaus päivästä toiseen.